文 / 許哲銘
變革不應只是口號，必須付諸行動，
並且對症下藥，開帖解決弊病良方。
企業要想變革成功，
其動力須來自於內在需求及外在壓力，
經由主管發動，尋求員工認同配合執行，
結合內外資源，共邁變革之旅。
最後，得具備前仆後繼的毅力，
持久不懈，最後才有成功的可能。
九○年代的企業，在全球性競爭、挑戰與變革的環境衝擊下，顯得左支右絀，倉皇失措。昔日的企業巨人也英華盡失，雄風不再。要如何因應爆炸性變動的混沌年代，及確保企業的基業長青與永續生存，惟有靠不斷的改造、創新與學習，及朝向精簡、彈性與網路化的發展，才能因應明日的挑戰。
為了因應此一變局，企業紛紛豎起變革的旗幟，開出藥到病除的良方，諸如組織精簡、企業再造、全面品管、組織扁平化、授權賦能、領導力的重建、建立核心能耐、公營企業民營化以及學習型組織等，令人眼花撩亂，目不暇給。深究變革的動機發現，追逐潮流者有之，急病亂投醫者有之，以不變應萬變者有之，為變而變革者更有之。因此，如何走出變革叢林的迷思，邁向組織的桃花源境界，則有賴經營管理者的智慧與努力。
創造奇異傳奇的總裁威爾許曾說，變革有如在行進中的汽車上更換輪子；也有人把變革比喻成「一邊拆船，一邊游泳，又同時造船」。可見變革是一件多麼艱辛的「不可能的任務」，然而把不可能的任務達成，正是經營者責無旁貸的任務與使命。
依據個人研究國內企業推動學習型組織的變革經驗中，深深體會變革的成功，必須要有以下五個要素來配合。
首先，「內外夾擊」：企業變革的動力源自於組織內在的需求以及外部的壓力，匯聚成一股變革的動力。此時，企業也許對舊制度不滿，進而要求建立新制度，或因為外在壓力的衝擊，而必須加以回應，惟有兩股力量的配合，才容易啟動變革之輪。文化變革大師雪恩曾經提出一個組織變革的「過街理論」，他指出，一個人要從街頭的這一邊穿越馬路到另一邊街頭，有兩股力量的牽引，第一種情況是這邊街頭很髒亂，所以他想要脫離這個環境而過街，另外一種情況是因為對街很美麗，促動他的願景而過街。第三種狀況是，此人同時感受到這一邊的髒亂以及對街的美麗，這兩股推與拉的動力結合，引發他過街的動機。因此，惟有組織察覺到內外夾擊的需求與壓力，才能啟動變革之輪。
其次，「上下其手」：變革成功的第二要素為上層主管的發動與承諾，管理層的配合與執行，以及基層員工的認同與接受，惟有這三方面共同攜手合作，才能獲致改革的成效。在變革的過程中，高階主管是變革的火車頭，他的任務是建立共有願景、形成共識、整合資源以及排除障礙。管理層負責變革方案的執行、協調內部、塑造文化與任務分配。基層員工也能夠體認變革對他的意義與價值。進而由抗拒、逃避到支持與配合。前蘇聯領袖戈巴契夫曾說，推動蘇聯政改最大的障礙之一是有百分之九十五的蘇聯人民並不了解改革對他們有何意義，最後導致改革功虧一簣。所以絕不能忽視最基層員工的聲音。
第三，裡應外合：企業成功變革的第三個要素是結合內部力量與外部資源，共同邁向變革之旅。首先，在企業內部必須成立變革總部，做為變革決策的中樞，隨後組成變革團隊、遴選優秀指揮官做為變革的舵手。同時架設電台、發行媒體以做為變革的喉舌，然後成立警察大隊，負責稽核任務及排除變革的亂象。更重要的是要設立學校，來傳遞價值與教化民心，並培養變革的種子，以傳遞香火。
另一方面，企業必須結合外部資源，以利變革的進行，如聘請外部顧問、慎選輔導單位、建立資源網路、與外界經驗交流，甚至引用新人以擷取新的智慧。惟有裡應外合，才能引爆巨大的變革能量。
第四，軟硬兼施：針對軟體的行為心態面以及硬體的結構、流程、技術面同步改迼。
企業改造大師CHAMPY在改造管理一書中指出，過去企業改造的結果並不如預期的理想，尚有百分之三十的潛力有待發揮，因而他認為，光從流程改造是不夠的，必須重視人性的改造、管理的改造以及自我的改造。因此，我們除了從硬體面下手，如組織、結構、流程、設備之外，尚需加強軟體面如理念文化、價值觀、態度、心智模式、團隊的對話與討論等，惟有「軟硬兼施」，才能進行組織全面性的改造。
最後是前仆後繼：變革最後一個成功要素是必須具備前仆後繼的精神與毅力。如前所述，變革與抗拒如影隨形，任何的動作，都有「把自己的筷子放在別人的碗裡面」之虞，因而容易引起抗拒、抵制與衝突，而且變革之路所要面對的是波浪橫生，一波未平一波又起的處境。經營管理者必須要有此認識：變革是進行式的，沒有止境也沒有終點的；要有長期抗戰的決心與毅力；要能擁抱變革並與變革為友；培養變革管理的能力。
最後，我們要有此體認：「我們不能管理變革，我們就被變革所管理」、「我們不能解決公司的問題，我們就變成公司的問題」、「我們不能為公司創造未來的歷史，公司的未來就變成歷史」。因此，企業經營者要勇於展翅高飛才能抵聖境，以邁向組織的桃花源。
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