這是教育部委託的研究計畫，目的在於設計一套適用於「國立中正文化中心」（兩廳院）的績效評鑑（performance evaluation、performance measurement）制度；我們在這裡的任務，是針對這個建構中的評鑑制度加以評審（judgment）。前者的目標是在如何評量兩廳院的表現／績效，後者的任務是針對其績效評鑑是否有效（effectiveness）加以評量，兩者雖然有所相關，關心的內容卻未必相同。由於這項評鑑制度尚未經過實際的執行，我們只能根據現有的文獻，揣摩在未來執行上可能面對的問題，因此，我們對於作者由無到有的開創性貢獻，必須先加以肯定。
根據作者的說法，國內外惟一相近的例子是日本的「藝術文化振興會」[1]，然而，我們不必因此要畫地自限、堅持要拿完全相同的案例來對照；事實上，BSC除了廣泛運用於企業管理，特別是北歐國家，不過，非營利事業也逐漸採用，尤其是公家機構（Kettunen, 2004; Willett, 2003），而國內也不乏相關的運用個案（Huang, et a;.: 2004）。如果作者願意跨出學術專業領域的藩籬（藝術教育）、或是在研究團隊中納入組織管理的同儕，相信會看到更豐富的文獻。
作者除了參酌『國立中正文化中心績效評鑑辦法』（2004）以外，大體是相當忠實地將Kaplan與Norton的四個面向／構面（perspective），來作為BSC的建構建構，並將評兩廳院績效鑑委員會的建議分別彙整歸類（頁7）。究竟是否要完全依據Kaplan與Norton的分類方式來建構這些評量指標，應該是見仁見智的問題，不過，既然『評鑑辦法』已經將評鑑項目侷限在五大項（第六條），因此，作者似乎只能將辦法中的四個具體項目與Kaplan與Norton的四個面向硬要湊在一起，因此，就出現評鑑項目位階錯置的可能。
具體而言，「營運目標及營運計畫」（第一項）的位階高於「顧客及專業服務」、「創新及成長」、「財務績效」（二、三、四項），因此，當兩者並列之際，極有可能發生作者所擔心的重複評鑑[2]的可能（頁6），影響所及，不管是優勢、還是缺點，都會被加以擴大。以「落實全民共享達成率」的三個指標來看，其實是與「顧客及專業服務」高度相關，因此，若非後者指標的四個面向／項目仍然稍嫌不足，再不然，就是前後指標之間的關係有待進一步釐清、以及重新分類（collapsed）。
我們以為，在草擬BSC之前，或可先找出兩廳院的定位（identity），接著是根據其責任（responsibilities），擬定相關的策略（strategies）、或是目標（objectives）[3]，進而才有具體的作為（measures）、指標（indicators）、或是標準／設定值（standards）。譬如說，我們可以試著從『國立中正文化中心設置條例』、或是政府的文化／教育政策去爬梳，在「國家級表演藝術中心」的定位下（第一條），如果「提升國家文化藝術形象」、「創造國際競爭優勢」、「推廣表演藝術及社會藝術教育活動」、以及「提升國民文化生活水準」（第一條）是兩廳院的責任的話，而其五項業務（第三條）是隨之而來的策略，那麼，每年的工作計畫／願景[4]就是具體的目標[5]，而每年的營運／工作目標[6]可以視為實質的指標。
將這些由抽象到具體的判準（criteria）與作者所設計的BSC相互比較（頁15），我們可以看到，除了說位階最高的「國家級表演藝術中心」被拿來和其下位階的項目相同並論以外，「推廣表演藝術及社會藝術教育活動」卻不見了，相對地，卻加了二項不知由何而來的「國外與國內營運優勢」[7]、以及「落實全民共享」。作者或許可以說，BSC的衡量指標大致上是由年度營運目標而來，譬如說三個「國人創新自製節目」項目、提高會員／觀眾人數、或是建立資料庫[8]；然而，有些工作目標卻沒有出現任何評鑑項目，譬如開發週邊業務項目。
如果我們認為Kaplan與Norton的四個面向構面是可以全盤接受的話，除了說顧客及專業服務、創新及成長、以及財務績效以外，作者所謂的「內部構面」（頁6）卻在BSC上面消聲匿跡，顯然地，是被「營運目標及營運計畫」取代了（頁8）。作者當然可以選擇自認為有必要的面向來加以評鑑，不過，必須有所說明；問題是，當作者與參加諮詢會議的人士都提及兩廳院在組織上的困境，特別是董事長與藝術總監的權責劃分（頁2、54、附件），又建議「加強組織內部的監督評鑑」（頁54），卻為何要將內部組織的評鑑取消、違反BSC設計的內外「平衡」？我們以為，組織架構的病理診斷不下於實質的產出物的品質評判，也就是說，當管理階層無法有效（efficient）提供最有效能（effective）的產品／服務之際，如果加上非營利事業的藉口，評鑑的結果將很難提供組織改造的建議；也就是說，當諮詢委員對於兩廳院的監督不滿意，主張提高財務績效的比重，兩廳院卻以非營利組織反駁，此時，作者所提供的BSC卻依然無法以有效的評鑑制度來打破僵局。
其實，BSC的一大特色就是畫出「策略地圖」（strategic map），也就是描繪因果聯繫關係[9]。當然，根據各個組織的目標不同，對於四大面向的優先順序可能會有不同的描繪（Willett, 2003: 6）[10]，而同一個組織在不同的時期，也可能會有不同的策略管理。我們看到作者所模擬的地圖是由財務績效、創新成長、顧客及專業服務、到營運目標及營運計畫，作者的說明（頁10）並不清楚，尤其是為何要將財務績效當作兩廳院策略地圖的基礎，而非創新成長、或是顧客及專業服務？
就組織的層級不同，當然是可以有迥異的BSC；然而，作者所提供的兩廳院、以及國家交響樂團的BSC卻大致雷同，作者必須說明項目調整的理由。另外，作者雖然特別設計了國家交響樂團每場表演的評鑑表（附件五），不過，這些表格如何加總、過戶到BSC，也必須有所說明。
一般而言，要評估指標的好壞，最初淺的標準不外是效度（validity）、以及信度（reliability）。譬如Francis Quinn（Hoehn, n.d.: 1）便提出績效評量的四項標準，也就是量對事情、溝通／定義清楚、一致性、以及建設性使用評量。「平衡計分卡」（balanced scorecard、BSC）的開創者Kaplan與Norton也提供了四項指導原則（Willett, 2003: 4-5），包括由上到下一致性（alignment）運用（也就是所謂的「串聯問題」cascading problem）、透過溝通來貫徹（包括如何結合獎勵機制）、持續的雙軌迴線學習及調整（包括與預算過程整合）、以及領導者／執行長是否將BSC視為管理的一環（包括下屬是否將之當作工作的指導）。
不管是營利、還是非營利組織，對於組織管理的績效評鑑不外分為自我評量技術、以及評量指數的建構（Hoehn, n.d.）；不過，兩者並非相互排斥，以作者在本研究案中所採取的BSC架構來看，雖然立意是嘗試著提供較為具體的評量指標，卻也可以由被評鑑者作為自我評量來用，以便作為績效管理的工具（Willett, 2003）。因此，如果平衡計分卡只是被當作是用來作為單向監督的利器，被監督的單位勢必加以排拒，此時，下屬更可能將定期的自我BSC評量當作例行公事。
參考文獻
Bukh, Per Nikolaj. 2005. “Re-examing the Cause-and-Effect Principle of the Balanced Scorecard.”(pdf.)
Hohen, William K. n.d. “Managing Organizational Performance: Linking the Balanced Scorecard to a Process Improvement Technique.” (pdf.)
Huang, Shu-Hsin, et al. 2004. “Using a Balanced Scorecard to Improve the Performance of an Emergency Department.” Nursing Economics, Vol. 22, No. 3, pp. 140-46.
Kettunen, Juha. 2004. “The Strategic Evaluation of Regional Development in Higher Education.” Assessment and Evaluation in Higher Education, Vol. 29, No. 3, pp. 357-68.
Willett, Roger. 2003. “Establishing and Assessing Criteria for Judgment of Effectiveness of the Balanced Scorecard in a Large Australian Local Government Authority.” (pdf.)
Zingales, F., and K. Hockerts. 2003. “Balanced Scorecard and Sustainability: Examples from Literature and Practice.” Working Paper, Center for the Management of Environmental Resources. (pdf.)
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[1] 除了評鑑制度的對照表（頁5-6），作者雖然表示會將相關資料列為附錄（頁3），可惜，報告中卻付諸闕如。
[2] 如果用統計上的名詞來做比喻，就是「線性重疊」（multicolinearity）。
[3] 或稱為strategic themes、strategic goals、strategic objectives。
[4] 以2005年為例，兩廳院的遠景包括「更為國際化的節目規劃與製作」、「更優惠的套票、更完美的會員服務」、以及「更貼近民眾的兩廳院」；見http://www.ntch.edu.tw/about/default.asp?CatID=3。
[5] 作者加上中程營運計畫，因此又有「亞洲第一、世界一流」的營運目標（頁11）。
[6] 以2005年為例，見http://www.ntch.edu.tw/about/default.asp?CatID=44。
[7] 其實，作者又另外將「創作【造】國際競爭優勢」與「提升國家【國民】文化藝術【生活】形象【水準】」合併為一項，無形中，將兩者的比重各淡化了一半。
[8] 其實，只見「表演資料庫建置（數位化進度）」，人力部分卻不見了，究竟是已經完成了（那麼，為何會放在該年度的營運目標？）、忘了、還是故意隱惡揚善？
[9] 譬如Zingales與Hockerts（2003: 3、11）。當然，也有人表示懷疑，見Bukh（2005）。
[10] 當然，也有可能是齊頭並進的，譬如Zingales與Hockerts（2003: 7）。
(劉孟錦律師)
